Qu’ont-ils de plus, ces collaborateurs qu’on dit « à potentiel » ? Comment les entreprises les repèrent-elles ? Si les critères de sélection peuvent varier d’une entreprise à l’autre, le but semble le même pour toutes : s’assurer d'un vivier d’hommes et de femmes de talent, prêts à prendre la relève. Au delà des formations, coaching et mentoring ont aujourd’hui le vent en poupe.
Au delà du diplôme
Les MBA (Master of Business Administration), Executive MBA et les Mastères spécialisés (en marketing, finance, management…) sont aujourd’hui les formations les plus prisées pour dynamiser les carrières de cadres dits « à potentiel ». D’autant qu’elles sont compatibles avec la poursuite d’une activité professionnelle : dans un MBA à temps partiel par exemple, les cours ont lieu soirs et week-ends pendant 18 à 24 mois. D’abord dispensés par les grandes écoles (HEC, Insead, ESCP Europe, IAE…), ces cursus sont désormais également accessibles dans les universités, notamment Paris-Dauphine.
Pour autant, « on aurait tort de s’en tenir à la seule renommée d’un diplôme », estime Arnaud Pellissier-Tanon, co-auteur avec Mireille Fesser du livre « Les hauts potentiels : Quelles qualités pour les dirigeants de demain? ». Pour cet expert, « Les hauts potentiels se distinguent en effet avant tout par leur capacité à tirer des leçons de leurs expériences, y compris lorsque celles-ci se traduisent par un échec - ce que les anglo-saxons appellent learning agility ».
Les hauts potentiels se distinguent par leur capacité à tirer des leçons de leurs expériences, échecs compris"
Une opinion que partage Antoine Tirard, consultant international en Talent Management. A la tête du cabinet parisien NexTalent, cet ex-directeur de ressources humaines de grands groupes (LVMH, Novartis, Clifford Chance, L’Oréal), accompagne depuis 2010 les dirigeants d’entreprises dans la mise en œuvre de leurs stratégies de gestion des talents. « Les entreprises considèrent aujourd’hui que chaque employé est doué de talents, constate-t-il. Néanmoins, seuls certains d’entre eux sont des talents « à potentiel », au sens qu’ils disposent d’aptitudes propres à leur permettre d’évoluer vers des postes clés. Or, ajoute-t-il, la formation ne contribue que pour 10% dans le développement de ce potentiel, tandis que l’expérience compte pour 70 % et le relationnel, sous forme de coaching ou mentoring, pour 20 %.»
Le plan de relève, une pratique de bonne gouvernance
Il en va de la performance et de la pérennité de l’entreprise de se doter d’un vivier de cadres prêts à succéder à ses dirigeants actuels. « Le plan de relève s’analyse comme une pratique de bonne gouvernance (…), explique Antoine Tirard, voire un mécanisme de régulation boursière ». Il rappelle ainsi la disparition brutale du PDG de Total, Christophe de Margerie, dans un accident d’avion en 2014 : « Parce que le groupe avait prévu un plan de succession, l’activité de la société est restée fluide malgré le drame». Ce fut une autre histoire chez Sanofi, lorsque le directeur général, Christopher Viehbacher, a été débarqué par le conseil d'administration. « Cette décision inattendue a d’autant plus déstabilisé la société qu’elle n’avait pas assuré de relève, ce qui s’est traduit par une baisse du cours de l’action ».
Privilégier les ressources existantes
« Le plan de succession doit privilégier les ressources humaines internes, souligne Antoine Tirard. Recruter un dirigeant à l’extérieur prendra en effet plus de temps. Sans compter qu’une fois entré en fonctions, il lui faudra encore s’acclimater à l’entreprise, s’en approprier les valeurs et les méthodes, connaitre les équipes. Autant d’étapes évitées lorsque le successeur provient du vivier de l’entreprise». Ce vivier peut d’ailleurs s’entendre au sens large, rien n’empêchant une entreprise de recruter un manager d’une autre filiale de son groupe.
Conscients de cette nécessité, la plupart des grandes entreprises françaises ont développé une politique de gestion des talents à potentiel. « Les ETI (entreprises de taille intermédiaire) qui emploient entre 250 et 5,000 salariés, sont de plus en plus nombreuses à s’y mettre à leur tour », note le consultant.
Performants, ambitieux, agiles… sans être des mercenaires
« Si chaque entreprise dispose de ses propres critères pour détecter un cadre à potentiel, poursuit-il, on retrouve deux constantes : des résultats performants dans la durée et une aptitude de l’individu à prendre toujours plus de responsabilités. »
Pour Antoine Tirard, le cadre à potentiel se caractérise par une ambition, une capacité d’apprendre de ses expériences. « Surtout, il doit partager les valeurs de son entreprise et se comporter comme son ambassadeur, pas comme un mercenaire ».
Une sélection rigoureuse
C’est généralement le manager d’équipe qui est le mieux placé pour détecter ces profils, en particulier lors de l’entretien annuel. Autre moyen de les repérer, la revue de talents, qui réunit une fois par an, parfois plus, des managers à l’effet d’examiner ensemble une population de cadres travaillant sous leur responsabilité, dans leur périmètre respectif, et identifiés au regard de leurs performances et d’un potentiel manifestement élevé. Enfin, pour affiner encore cette sélection, on recourt aux « assessment centers », dispositif dans le cadre duquel des cadres triés sur le volet se prêtent à des tests, des jeux de rôles, des études de cas, des entretiens de validation…
Des compétences renforcées au gré des besoins de l’entreprise
Ce repérage accompli, quelles compétences développer ? « Tout dépend des forces et faiblesses de chacun, explique Antoine Tirard, et bien sûr des besoins de l’entreprise. Celle-ci doit composer son réservoir de talents de manière prévisionnelle, souligne-t-il, car si elle n’a pas suffisamment de postes clé à proposer à terme aux cadres qu’elle aura boostés, ceux-ci risquent de se sentir frustrés et d’aller voir ailleurs. »
Diverses méthodes permettent d’évaluer les qualités à renforcer, au nombre desquelles la technique du 360° : il s’agit d’interroger les interlocuteurs habituels du cadre – manager, collègues, clients – afin de déterminer la perception qu’ils ont de lui. Cet outil peut être utilisé en amont d’un coaching.
Lire aussi : 360° : évaluer pour évoluer
Pour développer les compétences, outre les formations type MBA, c’est sur l’expérience que l’entreprise devrait miser avant tout. A elle de confier au collaborateur qu’elle souhaite voir progresser un projet à fortes responsabilités, ou de lui proposer un mentorat, voire une combinaison des deux. « Cet accompagnement individuel présente l’avantage de parer au risque de déraillement ou d’explosion en vol, explique Antoine Tirard, un risque bien réel, qui pèse sur le dirigeant en devenir et constitue un point de vigilance pour l’entreprise… »
Pour en savoir plus :
« Les hauts potentiels : Quelles qualités pour les dirigeants de demain? » de Arnaud Pellissier-Tanon et Mireille Fesser, Editions Eyrolles, 5 juillet 2007
« Révélez vos talents : cartographie des outils psychométriques de développement » de Christopher James, José Miguel Sepulveda et Antoine Tirard, Editions Liaisons, 2013. http://revelezvostalents.fr/ .