A l’heure où les organisations se réinventent avec des concepts d’entreprise libérée ou de self-management, la notion d’agilité est dans toutes les bouches. Mais que gagne-t-on vraiment à devenir agile ?
Si les méthodes Agile (1), initialement liées au secteur de l’informatique, consistaient à réduire le cycle de développement des projets, les entreprises agiles n’utilisent pas nécessairement ces processus. Aujourd’hui, l’agilité représente surtout un état d’esprit. Ce concept repose sur la capacité d’une organisation à procéder à des modifications efficaces, durables, et opportunes, pour obtenir un gain de performance. Avec quels bénéfices ?
La société de conseil Goetzpartner et l’école de commerce NEOMA Business School ont voulu vérifier le lien entre l’agilité et la performance dans une étude intitulée « The Agile Performer Index » (2).
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Les 4 dynamiques de l’agilité
Pour mesurer le niveau d’agilité organisationnelle, l’étude s’est appuyée sur les 4 dynamiques identifiées par Chris Worley, Strategy Director chez NEOMA Business School :
- Stratégie : revisiter régulièrement ses objectifs, son orientation et son positionnement sur le marché ;
- Perception : être particulièrement attentif à son environnement externe, anticiper et interpréter les évolutions de cet environnement mieux que ses concurrents ;
- Expérimentation : encourager la créativité des managers, les inciter à tester des idées innovantes et différentes ;
- Mise en œuvre : ces stratégies, ces observations et ces expérimentations donnent naissance à des produits, des opérations, des structures et des systèmes générateurs de valeur économique pour l’entreprise.
Des entreprises presque 3 fois plus performantes
L’agilité ne peut contribuer pleinement aux organisations que si elle englobe l’ensemble de ses dimensions conceptuelles : des objectifs clairement définis, une hiérarchie horizontale, des processus simplifiés, une communication ouverte et participative… et une direction qui encourage le développement.
Selon l’étude, les entreprises agiles sont en moyenne 2,7 fois plus performantes que leurs concurrentes, alors que seulement 5 % des organisations non agiles obtiennent de meilleurs résultats financiers.
The Agile Performer Index classe les organisations en 4 catégories en fonction de leur niveau d’agilité :
- Les canards boiteux (Lame Duck) : 30 %,
- Les acteurs en danger (Endangered Performer) : 5 %,
- Les acteurs en quête de mouvement (Traction Seeker) : 29 %,
- Les acteurs agiles (Agile Performer) : 36 %.
Agiles par la taille
L’étude révèle que les entreprises européennes sont plus agiles que les organisations américaines : ces dernières sont 38 % à maîtriser 3 des 4 dynamiques d’agilité, contre 46 % des entreprises européennes.
Par ailleurs, les PME semblent plus agiles que les grands groupes. 43 % des PME ont mis en place les 4 dynamiques d’agilité contre 28 % des grandes sociétés.
« Faire d’une entreprise une organisation agile est un travail au long-cours » explique Chris Worley, Strategy Director du Centre de Leadership & Efficacité Organisationnelle de NEOMA Business School. « Il ne suffit pas au top management d’engager une politique en faveur de l’agilité de l’entreprise. Il doit convaincre du bien-fondé de cette démarche pour réussir à impliquer l’ensemble du personnel, tout en l’accompagnant dans ces changements. »
Télécharger l’étude complète ici.
(1) Les méthodes Agile constituent des processus de développement d'applications informatiques, sur la base d'itérations successives et de retours d'expérience sur un mode pas à pas. Contrairement au "tunneling", où l'ensemble du projet est planifié dès le départ, les méthodes Agile se basent sur une interaction constante avec les destinataires des applications en cours de développement.
(2) Etude menée auprès de 285 dirigeants et cadres supérieurs d’entreprises via un questionnaire de plus de 40 questions en lien avec les 14 facteurs qui composent les 4 dynamiques d’agilité.