Transformer l’entreprise, c’est aussi une affaire de culture

Congrès organisé par l'Institut MVE

À l’occasion du congrès “Objectif mieux vivre en entreprise” organisé par l’Institut MVE le 21 novembre à la Maison des Polytechniciens à Paris, Edenred a organisé un atelier sur le thème « Culture d’entreprise et change management : le cœur du “réacteur transformation” ». Retour sur l’intervention de Gilles Verrier, Président d’Identité RH et auteur de “Faut-il libérer l’entreprise ?”.

« Il n’y a pas le choix : si l’entreprise ne se transforme pas, elle meurt ». Gilles Verrier est on ne peut plus clair : la transformation de l’entreprise est inéluctable car elle répond à une triple révolution de son environnement :

  • révolution du business, avec le passage d’un modèle économique fondé sur la production de masse à un univers concurrentiel tendu qui réclame davantage d’agilité et de réactivité ;
  • révolution des aspirations des collaborateurs, avec la fin de l’ère du respect absolu de l’autorité et du travail considéré comme un devoir, et l’émergence de l’épanouissement au travail et de la quête de sens ;
  • révolution de l’information, accessible à tous, qui donne le pouvoir à celui qui est capable de sélectionner et de diffuser la bonne information.

Une triple révolution qui, selon Gilles Verrier, se traduit en langage RH par des termes tels qu’agilité, capacité d’adaptation au client, responsabilisation, confiance.

D’abord, transformer le contenu du travail

Quelle est la première transformation à mener ? Gilles Verrier répond sans hésiter : « Le contenu du travail ! Autrefois, l’important, c’était la qualité de l’exécution d’une tâche, aujourd’hui il faut être capable de sortir du cadre, de ne pas appliquer la règle lorsque la situation l’exige ».

L’auteur raconte alors un jeu de rôle réunissant 300 managers d’une banque. « En votre absence, et dans l’impossibilité de vous joindre, un collaborateur décide d’accorder un prêt au meilleur client de l’agence qui menace de quitter l’établissement. Quelle est votre réaction ? ». Résultats : 100 managers le félicitent d’avoir pris cette initiative : « ils sont dans le nouveau monde », commente Gilles Verrier ; 100 le sanctionnent pour être sorti du cadre, « ils sont dans l’ancien monde ». 100 essayent de concilier les deux, « ils sont dans l’hypocrisie ».

Harmoniser structure et culture

Souvent, l’entreprise choisit la facilité : le changement d’organisation. Or, la transformation suppose de marcher sur ses deux jambes : la structure (l’organisation) et le comportement (la culture).
Un exemple : les Pages Jaunes, qui sont passées d’un business model dans lequel la presse régionale constituait l’essentiel de ses concurrents, au monde de l’Internet où l’entreprise se trouve face à Google. D’une époque où les contrats de publicité se négociaient sur six mois à aujourd’hui, où tout se joue en deux heures. La question de la rapidité de la réponse est devenue centrale, ce qui a supposé pour Pages Jaunes de repenser à la fois son organisation et sa culture.

Comment caractériser sa culture au regard de ses enjeux ? Quelles sont les nouvelles temporalités ? Quels sont les impacts sur les métiers ? Quelle est l’histoire de l’entreprise ? Comment définir son rapport à l’autre ? Autant de questions à se poser. « Changer de culture, c’est un travail en profondeur », insiste Gilles Verrier.

Quant aux conditions de la réussite, Gilles Verrier en dégage trois essentielles :

  1. associer les collaborateurs à la transformation culturelle et non leur imposer ;
  2. expliquer le pourquoi en leur laissant le soin de trouver le comment ;
  3. et s’appliquer à soi-même les changements de comportement que l’on attend des autres.

Trois exemples de changement culturel

Lors de son intervention, Gilles Verrier a évoqué trois exemples de changement culturel qu’il a conduits.

  • Un site agroalimentaire près de Nantes est ancré dans une culture du conflit. L’enjeu, c’est de transformer la représentation mentale des salariés fondée sur une vision de deux acteurs (direction, salariés) aux intérêts contradictoires. Comment ? En introduisant un troisième acteur : le client. Des clients rendent visite à l’entreprise pour expliquer aux salariés les enjeux. Au bout de six mois, la moitié des collaborateurs signent une pétition pour revoir l’accord sur le temps de travail et placer le client au centre des préoccupations. Depuis, le site n’a connu aucun conflit local.
  • Les résultats de la filiale italienne d’un grand groupe de la distribution sont en baisse. Le niveau d’engagement des salariés est très faible, ils se concentrent uniquement sur les tâches prescrites et n’ont aucun sens de la relation client. Pendant trois mois, l’entreprise va demander à chaque collaborateur de trouver une idée pour améliorer la relation avec le client et de la partager sur une plateforme collaborative. Au bout de quelques semaines, 5 000 idées sont déjà enregistrées.
  • Une grande banque se pose la question de la culture de la performance. Elle travaille sur les comportements des managers par un système de mise en situation pour conserver le même niveau de bienveillance et renforcer l’exigence des managers. A la clé, une amélioration des résultats économiques.

Faut-il libérer l'entreprise ?Faut-il libérer l’entreprise (2016), éditions Dunod

Comment tourner définitivement la page du taylorisme et de son héritage encore très présent aujourd’hui ? L’entreprise libérée offre-t-elle une réponse pertinente ou se réduit-elle à un effet de mode ? Sur la base de nombreuses observations en entreprise et de 12 témoignages de dirigeants, les auteurs s’interrogent sans partis pris sur les modes de fonctionnement à construire. L’approche résolument opérationnelle permettra à tous ceux qui veulent transformer l’entreprise de construire des réponses concrètes.

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