Un manager français en Allemagne

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Bien qu’ils soient nos proches voisins, les Allemands n’ont pas le même sens du management que les Français. Travail collectif et participatif, souci des détails, discours direct… autant d’habitudes auxquelles Aurélie, jeune manager Française, a du s’adapter pour diriger son équipe à Hambourg. Quelles facilités et difficultés a-t-elle rencontré ? Que retenir de ce choc culturel ? 

Arrivée à Hambourg depuis quelques semaines, je réalise que le management classique français n’a pas sa place en Allemagne. Alors que je devais appliquer les directives précises de ma hiérarchie à mon équipe à Paris, voilà que ma priorité est de trouver un consensus entre mes collaborateurs… Il semble que je prends le rôle d’un coach, voire même… d’un animateur !

Participation et cohésion d’équipe

Mes journées commencent vers 8 ou 9h, et se terminent vers 18h, 17h le vendredi. Les horaires de travail sont clairement définis, et on s’y tient. Terminer régulièrement sa journée plus tard que prévu est perçu comme la preuve d’un manque d’efficacité, là où en France rester après l’heure sera plutôt décrypté comme une forte implication au travail. Le présentéisme est un concept qui n’a pas cours ici.

Je l’avoue : j’avais l’image d’un management allemand autoritaire, et d’employés disciplinés. Mais j’avais trop dû regarder la Grande Vadrouille. C’est (presque) tout l’inverse ! En réalité, ici, il me faut faire preuve de beaucoup d’écoute et d’ouverture d’esprit. Je suis étonnée de voir comment chacun s’efforce de comprendre le point de vue de l’autre, ses motivations et ses intérêts personnels.

Le résultat, quand j’y arrive, est très gratifiant. Je me sens respectée pour mes compétences, mes qualités professionnelles, et je partage avec mes collaborateurs un sentiment d’appartenance à un projet collectif – ce qu’on appelle ici « Wir-Gefühl ».

Ici la cohésion est clé. Je prends toujours mes décisions avec l’appui du groupe. J’organise des discussions, des séances de brainstorming, afin que la décision finale, portée par toute l’équipe, soit mise en œuvre bien plus facilement. Et dans ces conditions, nul besoin de remotiver les troupes en permanence – reposant !

Rigueur et précision

J’ai l’impression que le rapport hiérarchique est beaucoup moins fort qu’en France. Ici, le manager est accessible et disponible pour ses équipes… ce qui n’exclut pas une certaine distance : je remarque, par exemple, qu’il n’est pas courant, ni de bon ton du reste, d’avoir un avis sur tout et de le faire connaître.

Les Allemands accordent beaucoup d’importance et de temps à réfléchir en amont des projets. Pas question de se lancer à l’aveugle. Cette habitude s’accompagne d’un sens du détail parfois déconcertant : par exemple, si j’ai besoin d’un rapport, on me demandera d’abord de préciser le nombre de pages, la taille des polices, la largeur des marges… Du superflu ? Pas sûr : au fond, cela permet à tous de se projeter dans un cadre commun, et d’avoir posé la première pierre.

Le sentiment de lenteur que je pouvais avoir le premier jour a fait place à une impression d’efficacité. Ce qui m’a plu ? Une fois la décision collective actée, les débats sont terminés ! A comparer avec une certaine tradition française.

Pas de réunionite, mais pas beaucoup de détente non plus !

L’heure c’est l’heure. La recherche d’efficacité et d’optimisation laisse peu d’espace à l’improvisation, à la spontanéité ou encore à la souplesse. Par exemple, mon équipe n’aime pas du tout devoir bousculer son emploi du temps pour gérer une urgence.

La ponctualité est à peu près sacrée. Les réunions commencent – et terminent – à l’heure, avec un ordre du jour précis qui sera exclusivement traité. Elles sont plus courtes, moins nombreuses, mais mieux définies et mieux organisées qu’en France. L’anti-réunionite.

Dans ces journées bien remplies, il reste peu de place pour les moments de détente. Pas plus de déjeuner de collègues que de bavardages à la machine à café, ou si peu. Du coup, il il est difficile nouer des liens amicaux au travail ; la tendance est à la séparation des deux sphères. Il me manque ces respirations qui aèrent la tête au travail, ces moments de détente informels. Sans compter que cela ne facilite pas vraiment l’intégration d’une étrangère…

Mon gros challenge : accepter qu’une  contestation venant de mes équipes ne constitue pas une remise en cause de mes compétences personnelles. En tant que manager française, j’avais davantage l’habitude de collaborateurs qui acceptent mes décisions. Ce n’est pas toujours agréable d’entendre les critiques, mais au moins je peux prendre ce qu’il y a de bon et rectifier le tir si besoin.

Ma meilleure surprise : la bonne volonté des syndicats lors des négociations. Ici on n’échange pas sur une base d’opposition, mais vraiment chacun essaie d’entendre ce que l’autre partie exprime pour trouver le meilleur compromis possible. Une vraie découverte !

Ce que j’ai appris :

  • Accepter la contestation, la critique, la remise en cause d’une idée. Les avis de mes collaborateurs ont une valeur, je les prends en compte ;
  • J’ai opté pour un style direct et explicite. Pas de temps à perdre avec des sous-entendus ;
  • Ne pas revenir sur une décision prise en commun ;
  • Rechercher et conduire une réussite collective. C’est ici le meilleur instrument du succès individuel.

« Tribulations d’une manager française à l’étranger » est une série fiction relatant les expériences internationales d’Aurélie. Cette jeune manager d’une trentaine d’années dirigeait aujourd’hui une équipe à Hambourg, en Allemagne.

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