Gérer les crises et apaiser les tensions

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Les conflits sont souvent nécessaires à faire avancer les organisations. Mais entre une discussion professionnelle véhémente, mais respectueuse, et les portes claquées et les insultes… il y a une marge à conserver !  Comment procéder avant que les esprits ne s’échauffent exagérément ?

Se placer sur le terrain du factuel

« Provoquer le conflit plutôt que de l’anticiper est une caractéristique assez française. Or, plus nous sommes entrainés à communiquer avec diplomatie au quotidien, plus il est facile de gérer avec calme le conflit lorsque celui-ci survient », estime Patricia Gléville, coach auprès de dirigeants et de manager. Apaiser les tensions serait-il d’abord une affaire de communication ?

« Quand les gens ne se sentent pas bien, ils perdent rapidement le contrôle de leurs émotions, ce qui peut les conduire à utiliser des mots très durs, qui souvent dépassent leur pensée, et exacerbent la tension », reprend Patricia Gléville. Le rôle du manager consiste à désamorcer la crise en abandonnant le champ de l’affect, toujours sujet à interprétation, pour se placer sur le terrain du factuel, de l’irréfutable. »

Face à une remarque appartenant au registre de l’affect, le manager doit prendre du recul tout en manifestant sa compréhension. Exemple : si un membre de l’équipe apostrophe son manager avec une phrase telle que « De toute façon, tu ne m’aimes pas ! » , la réponse pourrait être : « J’entends ce que tu me dis et je peux le comprendre. Mais je t’arrête, dans une entreprise on est là pour travailler – pas pour s’aimer ou pas ».

Cultiver le courage managérial

« Nombre de crises et de tensions apparaissent du fait d’un manque de courage managérial, insiste Patricia Gléville. Le manager doit être capable d’exprimer son désaccord envers une façon d’être ou d’agir. S’il tolère à répétition l’inacceptable, il risque de répondre par la colère à un moment donné. Cela n’est jamais positif dans un rapport professionnel ».

De la même manière qu’une règle est indispensable pour jouer à un jeu de société, il est important de fixer des règles de savoir-être au travail. En cas de dysfonctionnement, une remise à l’ordre sera davantage comprise et entendue. Cela évitera que la situation dégénère, et que le manager perde de la crédibilité vis à vis des autres collaborateurs.

Chercher des appuis

Quand la crise devient collective, le manager peut s’appuyer sur sa propre hiérarchie ou le responsable des ressources humaines. Ils vont mettre en œuvre certaines techniques de médiation : écouter l’un puis l’autre, reformuler pour replacer la question sur le factuel, être le plus précis possible dans le choix de ses mots, retourner les questions, responsabiliser les interlocuteurs…

« Il est important de ne pas rester seul », souligne Patricia Gléville. Dans une réunion qui commence à devenir houleuse, si le manager ne réagit pas, les meneurs risquent fort de rallier les indécis. « Il se croit souvent seul dans l’arène, remarque Patricia Gléville. Alors qu’il peut s’appuyer sur son n-1  (ou sur un autre collaborateur) ; il peut même lui passer la main le temps de respirer, de prendre ses distances avec l’émotion. »

La plupart du temps, la gestion d’une crise ne se limite pas à « faire de la communication« . Lorsque la tension révèle un mal-être au travail, un problème d’organisation, des difficultés à adhérer à un projet, le manager doit être capable de faire réfléchir son équipe pour trouver des solutions concrètes. La communication demeure cependant clé pour maîtriser ses émotions et celle des autres avec professionnalisme. Une qualité des plus essentielles des managers apaisants et… apaisés.

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