Réseaux sociaux d’entreprise : où en sommes-nous ?

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Arrivés dans les années 2010, les réseaux sociaux d’entreprise tentent de se faire une place dans les habitudes des salariés. En 2017, le nombre d’utilisateurs actifs a augmenté de 15 %. Le point sur une tendance qui fait ses preuves.

Si ces outils sont calqués sur les réseaux sociaux grand public, les attentes demeurent-elles les mêmes dans le cadre d’un réseau professionnel ?  Jean Pralong, psychologue et responsable de la chaire Intelligence RH & RSE, s’est posé la question. Éléments de réponses à travers son étude : “Pourquoi les réseaux sociaux d’entreprises peinent encore à développer des comportements collaboratifs ?”.

Qu’est-ce qu’un Réseau social d’entreprise (RSE) ? Conçu à l’image des réseaux sociaux populaires pour un usage privé (Facebook et LinkedIn notamment), un RSE rassemble une communauté de personnes appartenant à une même organisation. C’est une plateforme numérique, qui vise à rendre le travail plus collaboratif et à fluidifier la communication intra-entreprise. Comme sur les plateformes publiques, on y retrouve des profils, des pages, des groupes, etc. L’accès est en général réservé aux collaborateurs de l’entreprise, certains partenaires (consultants, prestataires, etc.) pouvant parfois y être associés. Parmi les plus connus, on mentionnera Yammer de Microsoft, Chatter de Salesforce, Jive, Slack, ou encore Worplace by facebook.

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La communauté, ce nouvel expert

« Les RSE sont l’héritage de deux éléments : d’abord le traditionnel knowledge management, le partage de la connaissance en interne dans l’entreprise, ensuite, en externe, les réseaux sociaux développés dans la sphère privée », résume Jean Pralong. « Ils correspondent également à un besoin de refonder le rôle du manager. Historiquement le manager est le meilleur technicien, celui qui fait référence par son expertise. Ce n’est plus vrai aujourd’hui, où il a davantage un rôle de leader, d’accompagnateur », considère-t-il. Par conséquent, le rôle de l’expert est reporté sur la communauté : on cherche des réponses techniques auprès des collaborateurs. « Les RSE permettent, en théorie, de démultiplier la source des réponses à un problème, et de limiter la déperdition des bonnes idées », précise le spécialiste. Aujourd’hui, 58% des entreprises ont adopté un RSE, et 26% comptent le faire à court terme. Et si le RSE avait tout simplement remplacé les discussions à la machine à café ?

« Nous avons Yammer… Mais personne n’y va chez nous ! », témoigne Hélène, cadre dans une filiale de banque spécialisée. « Du fait d’être une filiale, je pense que nous ne nous sentons pas directement concernés par ce qui y est publié. De plus, nous n’avons pas été sensibilisés ni formés à l’outil », souligne-t-elle. Pour Pierre, éditeur dans la presse, son sentiment est mitigé : « Nous utilisons Slack, mais  pour moi ce n’est qu’une messagerie supplémentaire qui est un peu plus fluide. ».

L’un des arguments avancés est celui de la performance des réseaux publics : les outils gratuits sont souvent perçus comme mieux conçus et plus faciles à utiliser. « On constate souvent que les collaborateurs préfèrent utiliser les outils gratuits privés, plus faciles, que les outils mis à leur disposition par leur entreprise, qui coûtent cher » témoigne Jean Pralong.

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L’importance du manager

« Les collaborateurs ont l’impression de mieux maîtriser la confidentialité de leurs échanges en dehors d’un outil corporate – que Facebook détienne les données ne les concerne pas, ce qu’ils veulent, c’est ne pas s’exposer à la hiérarchie, aux services RH, etc. La crainte sous-jacente, c’est la perception que l’on aura de soi au sein de l’entreprise », précise l’expert.

L’étude montre ainsi que les schémas hiérarchiques, loin d’être abolis, sont reproduits dans les RSE : les individus sont par exemple 8,5 fois plus actifs dans les groupes créés par leurs managers que dans d’autres. Contrairement à l’intention de départ, ces outils ne décloisonnent pas les échanges entre salariés, et ne rendent pas les comportements plus collaboratifs. « La hiérarchie formelle de l’entreprise et celle des groupes est la même » résume Jean Pralong : « les managers sont ceux qui créent les groupes, et les collaborateurs n’adhèrent qu’aux groupes de leurs managers », résume-t-il. Une perception que reprend Louise, directrice marketing dans un groupe du CAC 40 : « Dès que l’accès [au RSE] s’est ouvert, on a vu trois catégories de gens se dessiner : ceux qui « likent » systématiquement ce que publie leur supérieur ; ceux qui parlent pour ne rien dire ; ceux qui ne disent rien par peur de se faire mal voir… » Aujourd’hui, dans l’entreprise de Louise, 25% des managers utilisent l’outil, un taux qui est en diminution. Quid de l’utilité et du coût (5 euros en moyenne par collaborateur) que représentent ces RSE ?

Bien utiliser son RSE : établir des règles

Si les RSE vivent aujourd’hui pour et par les managers, il faut en rendre l’utilisation plus large. « Cela passe par la mise en place de chartes et de règles », estime Jean Pralong : « le droit à l’oubli par exemple », qui garantirait qu’une chose dite un jour sur un RSE puisse tomber dans l’oubli et ne pas être retenue contre un collaborateur lors de discussions d’évolution de carrière, par exemple. « Instaurer des groupes d’experts sans managers : faire en sorte qu’il existe des espaces d’échange sans aucune pression hiérarchique, où l’on expose ses problèmes et solutions sans avoir peur d’être mal vu » conseille-t-il encore. Des espaces où l’on interagit entre pairs, en somme.

Comme bien souvent pour la mise en place d’outils qui impliquent un changement de fonctionnement, il est conseillé de sensibiliser les salariés à la décision, ou la mise en place et la conception de l’outil. Créer l’adhésion se fait dès la conception, bien en amont, et pas uniquement au moment de l’installation.

« Il y a quatre ans mon entreprise a mis en place un RSE. Au début, il y a eu une forte participation, notamment grâce à l’implication de la directrice des RH. Mais depuis qu’elle est partie, cet outil n’est peu, voire plus, utilisé. Je pense que c’est un outil utile pour créer des liens entre filiales (…). Mais à défaut d’une personne en charge du suivi de cet outil, il n’évolue plus et les personnes ne l’utilisent plus », témoigne Germain, cadre dans un bureau d’études du BTP qui emploie 250 personnes dans sept filiales.

Pour faire ses preuves, il faut donc penser à la conception, à l’accompagnement, et à la mise en place de chartes, règles, bonnes pratiques, et surtout, que les managers montrent l’exemple.

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