Le co-développement chez Covea

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Initiée au Canada, la méthode du co-développement fait émerger des potentiels insoupçonnés chez les managers. Entretien avec Bernard Levêque, directeur du développement de l’intelligence collective du groupe Covea (MAAF, MMA, GMF).

Dans quel contexte avez-vous introduit le co-développement dans votre entreprise ?

Bernard Levêque : J’ai dirigé plusieurs filiales, mené des plans de redressement, et j’envisageais de me reconvertir car j’ai également une formation de thérapeute.
Je me suis aperçu que le succès des missions que j’ai menées tenait à la qualité des relations et à la confiance instaurées entre les personnes. Le parfait contre-exemple, c’est la coupe du monde de football en Afrique du Sud : les joueurs de l’équipe de France ne s’entendaient pas entre eux et les relations avec l’entraîneur étaient déplorables. Avec le résultat qu’on connaît.

Les idées ne suffisent pas à faire bouger les choses

J’ai commencé par réunir les managers. Ils avaient tous beaucoup d’idées, mais rien ne changeait car les idées ne suffisent pas à faire bouger les choses. J’avais lu un livre de deux Québécois (Adrien Paillettes et Claude Champagne) sur le co-développement. J’ai décidé de proposer cette méthode à la direction générale.

En quoi consiste la méthode du co-développement ?

Bernard Levêque : Elle consiste à réunir un groupe de managers tous les mois pour qu’ils exposent les situations inconfortables ou insatisfaisantes qui leur posent problème. Par exemple : j’ai accepté de suivre un gros dossier mais je ne me sens pas très à l’aise ; j’ai dans mon équipe un collaborateur très compétent qui ne joue pas collectif ; je n’ose pas dire à mon supérieur hiérarchique que l’on court à l’échec… Il faut que chacun ose paraître incompétent. Comme dit le philosophe, il faut préférer la sagesse de l’échec à l’ivresse du succès, c’est-à-dire oser apprendre de ses erreurs. L’échec favorise la connaissance car il oblige à s’arrêter.

Au départ, le comité de direction ne voyait pas d’un bon œil que les managers passent 5 % de leur temps à pratiquer le co-développement. En effet, le parcours prévoyait une rencontre par mois pendant environ un an, les trois premières sur une journée complète par groupe de 15, les suivantes sur une demi-journée par groupe de 8.

Comment se déroule concrètement chaque séance ?

Bernard Levêque : Un peu à la manière des Alcooliques anonymes, les participants sont assis en cercle, sans table au milieu. Un coach est présent au cours des neuf premières séances, il s’efface ensuite.

Un questionnement exploratoire

Chacun (le client) dispose de cinq minutes pour exposer la situation qui lui pose problème. Les autres (les consultants) ne doivent pas chercher à « comprendre », ils doivent entrer en résonnance avec le client et restituer leurs émotions. L’objectif n’est pas de résoudre son problème ou de le conseiller, mais de lui ouvrir son champ de vision. C’est un questionnement exploratoire.
Dans un deuxième temps, on entre dans un questionnement stratégique, pour apprendre au manager à distinguer le problème de l’objectif. Par exemple, si je dis « mon problème c’est de maigrir », je confonds le problème et l’objectif. Il s’agit donc de partir de la vision du client sur le système et de lui donner l’idée qu’il peut agir efficacement dessus. Il choisit ensuite d’intervenir ou pas sur la situation à problème, il n’est redevable de rien. On ne cherche pas un résultat, on cherche à apprendre.

Qu’est-ce que le co-développement apporte aux managers ?

Bernard Levêque : Elle leur propose un cheminement qui permet de changer l’organisation en partant d’un changement personnel. Les managers prennent le risque de modifier leur comportement pour améliorer l’efficacité individuelle et collective.

Ecoute, découverte, solidarité

Cette méthode développe incontestablement la qualité d’écoute. Les managers savent mieux poser les problèmes avec leurs collaborateurs, en utilisant au quotidien ce qu’ils ont appris lors du parcours de co-développement. Ils découvrent des potentialités qu’ils ignoraient et cela crée une véritable solidarité entre eux.
Enfin c’est un moment de respiration qui fait partie des lois du vivant comme de toute organisation humaine. La tyrannie de la vitesse et des objectifs ne doit pas faire oublier la nécessité de ces moments de respiration.

Quel bilan tirez-vous de l’expérience ?

Bernard Levêque : En 2008, nous avons démarré avec 40 managers volontaires. Aujourd’hui ils sont 950 à avoir suivi le programme, sans jamais avoir communiqué dessus. Le bouche à oreille a parfaitement fonctionné. Nous avons réalisé plus de 350 séances de coaching par an.
Nous ne disposons pas de ratios qui permettent de prouver un retour sur investissement. Mais quand un salarié dit qu’il a vu son manager changer, c’est un bon indice. De même quand un directeur général témoigne qu’il est capable de reconnaître lors d’une réunion ceux qui ont suivi le programme de co-développement…

Ecrire à Bernard Levêque : cliquez ici

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