Les 6 limites du lean management

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Le lean management consiste à améliorer la performance d’une organisation en utilisant toutes les techniques à disposition : juste à temps, processus qualité, réduction des coûts. Il vise notamment à éliminer toutes les tâches superflues sans valeur ajoutée ainsi que les gaspillages. Mais mal comprise ou mal appliquée, la méthode du lean management chère à Toyota peut entraîner des effets inverses à ceux recherchés.

1 – Un management désincarné

Dans son le livre « Le Management désincarné » (Édition La Découverte), Anne-Marie Dujarier dénonce le management par les chiffres élaboré par des planeurs, des « faiseurs et diffuseurs de dispositifs » qui « planent ». Ils opèrent loin du terrain. « Dans le conseil, ce sont des diplômés de grandes écoles qui n’ont jamais mis les pieds en entreprise et passent leur temps à manipuler les algorithmes. L’inexpérience des réalités matérielles, sociales et existentielles du travail devient alors une compétence pour ce genre de postes. »

2 – Une application partielle

La généralisation de la méthode Toyota peut conduire à un détournement de ses principes de base, souvent pour des raisons culturelles, selon Philippe Lorino, docteur en sciences de gestion et professeur à l’ESSEC.

Par exemple la chasse aux gaspillages, souvent présenté comme un objectif, n’est en fait qu’une étape qui vient après deux autres : créer un système de production efficace, et créer des buffers pour éviter les événements indésirables. Il est ainsi conseillé de limiter à 80 % le taux d’utilisation des outils de production pour pouvoir absorber les aléas.

3 – Des risques pour la santé des travailleurs

Travail plus intense, sur-sollicitation physique pour éliminer les temps d’attente, pression pour gérer les aléas génératrice de stress, manque de latitude pour les décisions personnelles, moindre solidarité…, autant d’éléments générés par le lean management qui seraient source de troubles psychosociaux et musculo-squelettiques, selon l’INRS. L’Institut national de recherche et de sécurité dénonce même l’apparition de nouveaux risques dus au rapprochement physique des outils de production des travailleurs pour en limiter les déplacements.

L’INRS souligne toutefois que « dans le cas où une entreprise est consciente de ces points de vigilance et qu’elle adopte une vision globale de la performance sur le long terme, la mise en place d’une démarche de lean ou de certains de ses outils peut devenir une opportunité pour aborder et améliorer les aspects de santé et de sécurité au travail ».

4 – Un prétexte pour licencier

Pour certains, le lean management n’est utilisé que pour identifier les postes en trop et débusquer les personnels inutiles. D’où le recours à des consultants extérieurs pour mettre en place la méthode. Utiliser le lean management pour réduire son personnel salarié serait pourtant une erreur :  il s’ensuivrait une perte de confiance et une démotivation des salariés. Conclusion : il vaut mieux utiliser le lean management « en temps de paix”.

5 –Une mutualisation des fonctions excessive

Appliqué aux services, le lean management peut conduire à mutualiser les fonctions supports dans les grandes entreprises. Avec le risque de nuire à la relation client, notamment dans les entreprises qui décentralisent ces fonctions pour être au plus près du terrain.

6 – Un accompagnement indispensable

Dans certaines entreprises, le lean management peut apparaître comme une véritable révolution. Sa mise en œuvre, sans préparation, sensibilisation ou formation des salariés, peut conduire à des blocages difficiles à surmonter. L’accompagnement du changement va constituer un facteur clé de succès.

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