Le maire, un manager de proximité

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Dans les plus petites communes de France, le personnel administratif se résume au cantonnier et au secrétaire de mairie. Mais dans les quatre mille qui comptent entre 2000 et 10000 habitants, le personnel municipal est comparable à celui d’une entreprise moyenne. Avec des similitudes de management… et des différences notables.

“Le maire est seul chargé de l’administration”, selon l’article L.2122-18 du Code général des collectivités territoriales. Même s’il peut déléguer ses fonctions et sa signature, il est bien le “patron” de la commune, tant sur le plan politique qu’administratif. À ce titre, il doit manager deux équipes : celle des agents de la collectivité, et celle des élus.

Le binôme Maire/DGS

À ses côtés, le DGS (Directeur Général des Services) joue un rôle si important que, bien souvent, il quitte ses fonctions en cas de défaite du maire aux élections. Le bon fonctionnement du binôme Maire/DGS est l’une des conditions essentielles de la réussite d’un mandat. Ce que souligne Gérard Voisin, ancien député-maire de Charnay-lès-Mâcon, une ville de 7 000 habitants de Saône-et-Loire : « Avec le DGS il faut créer une osmose, se faire confiance. Probité, intelligence et sens politique sont les trois premières qualités que j’attends d’un DGS ».

« Le chef du personnel, c’est le maire »

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Mairie de Leuville sur Orge (91)

Pour autant, chaque édile a son style et se révèle plus ou moins interventionniste dans le management des agents. Maire de Leuville-sur-Orge, une commune de l’Essonne de 4 200 habitants, Eric Braive se mêle très peu des questions de personnel. « Je fixe les grandes orientations et je laisse le DGS les mettre en œuvre. Par exemple, je souhaitais que l’ensemble du personnel soit présent la dernière semaine d’août. C’est le DGS qui s’en est occupé. En cas de conflit, en dernier ressort, je tranche. » Mais Gérard Voisin précise : « Le chef du personnel, c’est le maire. Il ne faut pas se faire “manger” par le DGS. Même avec un bon staff, il faut rester le patron. Sinon le personnel s’en aperçoit, et le travail s’en ressent ».

Gérer des élus bénévoles

Parmi les difficultés pour le maire : faire comprendre à ses élus, et notamment ses adjoints, qu’ils ne sont pas des chefs de service. Cet écueil classique dans les nouvelles équipes, et les petites communes où les élus doivent souvent mettre la main à la pâte, peut totalement désorganiser le travail municipal. Une semaine sur deux, Jocelyne Guidez, maire de Saint-Chéron (Essonne, 4 900 habitants) et Présidente de la communauté de communes du Dourdonnais en Hurepoix, réunit son bureau municipal qui comprend les adjoints, le DGS et le DST (Directeur des Services Techniques) ainsi qu’un conseiller municipal de la majorité, chargé de retranscrire les décisions à ses collègues. « La plupart des élus sont des bénévoles (*), explique-t-elle. C’est donc plus compliqué à gérer que les agents. Et puis l’enthousiasme du début de mandat s’étiole au long des six ans, notamment chez les plus jeunes qui sont occupés par leur travail et leur famille. »

« Tous savent que ma porte est toujours ouverte »

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Mairie de Saint-Chéron (91)

Avant d’être maire à plein temps, Jocelyne Guidez écrivait des pièces de théâtre et les mettait en scène. « Chez nous, cela reste très familial. On est tous sur le même bateau, avec un capitaine et des moussaillons. On a conscience que, pour avancer, il faut se serrer les coudes. Mais tout n’est pas rose. Gérer du personnel, c’est compliqué ; dès que c’est de l’humain c’est compliqué ! Régulièrement, je dois régler des crises, des conflits entre les agents. Tous savent que ma porte est toujours ouverte. Je pense que la communication est la qualité numéro un du manager, dans une mairie comme dans une entreprise. »

Peu de marges de manœuvre

Certes, mais le statut des fonctionnaires des collectivités territoriales change un peu la donne. Également président d’une SEM (Société d’Économie Mixte), Éric Braive voit une nette différence dans la façon de manager les personnels dans le privé et dans le public. « On dispose de peu de marge en matière de politique salariale et le statut de titulaire peut être extrêmement lourd en cas de conflit. »

Un avis partagé par Gérard Voisin : « Pour se séparer d’un collaborateur, la pratique habituelle, c’est le passage du mistigri : le faire monter en grade ailleurs. Ce n’est pas très glorieux, mais c’est le moyen le plus utilisé, faute de mieux ». D’où l’importance du recrutement des agents. Le droit à l’erreur est rarement permis, si bien que dans les petites communes le maire participe quasiment toujours aux entretiens d’embauche.

Des patrons « corvéables à merci »

Gérard Voisin s’est longtemps présenté comme « député-garagiste » – le métier qu’il exerçait à Charnay-lès-Mâcon. « Il est plus difficile de manager 10 salariés que 100, car on ne dispose pas d’encadrement, estime-t-il. Plus la taille de la commune augmente, plus le management devient simple. »

« Le maire peut mesurer ce qu’il apporte »

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Mairie de Charnay-lès-Mâcon (71)

Contrairement aux idées reçues, et à rebours des indemnités reçues, les maires des petites communes ont bien plus de contraintes et de travail que leurs collègues des moyennes et grandes villes. Souvent obligés de poursuivre une activité professionnelle, ils sont “corvéables à merci”, 24 heures sur 24, 365 jours sur 365. Et dans les communes entre 5 000 et 10 000 habitants, ils doivent être très présents aussi bien auprès des habitants que des agents. Il n’empêche, Gérard Voisin a toujours préféré son mandat de maire : « Contrairement au député, le maire peut mesurer ce qu’il apporte ». Vous avez dit proximité ?

(*) Le barème des indemnités des adjoints pour les communes de moins de 10 000 habitants s’élève de 250,90 € à 836,32 € mensuels selon la taille de la ville. Pour les conseillers municipaux, avec ou sans délégation : 228,09 € – mais l’indemnité doit être comprise dans une « enveloppe » constituée du total des indemnités susceptibles d’être allouées au maire et aux adjoints en exercice – du coup, la plupart ne reçoivent aucune indemnité.

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