Un manager français au Portugal

Jeune manager française, Aurélie découvre le Portugal. Un pays pas aussi latin qu’elle ne le pensait, très attaché à la hiérarchie, valorisant davantage les bonnes relations interpersonnelles que la tenue des délais. Quelles facilités et difficultés a-t-elle rencontré ? Que retenir de ce choc culturel ? 

J’ai été accueillie avec chaleur et gentillesse, ainsi qu’avec beaucoup de retenue et de respect. Il me semble que les gens ici ont un comportement discret, loin des effusions. Mais ils sont aussi attachés au grade, au rang social, et à un certain formalisme.

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Encourager la participation : une tâche difficile !

Le sens de la hiérarchie semble ici bien ancré : un manager, c’est avant tout un chef. En tant que supérieure, on attend de moi que je prenne les décisions, et que je donne les directives à mon équipe. Un rapport très vertical, en somme, alors qu’il me semble normal de consulter mes équipes – surtout depuis mon passage en Allemagne.

Il m’a fallu d’abord expliquer clairement qu’il était important pour moi de recueillir l’avis de mes collaborateurs. Certains trouvaient inapproprié que je les consulte, puisqu’en tant que chef je suis censée détenir le savoir et les compétences. Résultat ? Seuls les plus jeunes, notamment ceux ont déjà bénéficié d’une expérience au sein d’entreprise internationale, ont véritablement compris ma démarche. Les autres n’ont pas osé prendre part au débat, et sont restés assez méfiants.

Gare aux coups de sang

Ici, j’apprends rapidement de mes erreurs. Il m’est arrivé une fois de taper du poing sur la table. Ce fut un échec total, et a produit l’inverse de l’effet escompté ! Il a fallu plusieurs jours à mon équipe pour reprendre confiance en elle et avancer sereinement.

J’apprends donc à garder une certaine rondeur dans mon langage, à être patient, et à miser davantage sur l’empathie interpersonnelle. Il n’y a pas de place ici pour la critique directe, même justifiée, en particulier lors de réunions ou de discussions de groupe : il convient à tout prix d’éviter de mettre les collaborateurs dans une situation où ils se sentent pris à défaut, en particulier en public.

Ah oui, aussi : j’ai la sensation qu’il y a ici une forte aversion au risque. Ne pas essayer c’est presque échouer. Or, l’échec paraît particulièrement mal vécu…

Montrer patte blanche

Les Portugais portent beaucoup d’importance à établir à rapport de confiance. On cherche d’abord à connaître personnellement ceux avec qui l’on travaille, tant en interne qu’en externe. Ce qui nécessite une vraie implication personnelle au quotidien : cela fait partie de mon travail de passer du temps à table – la pause déjeuner dure souvent deux heures, il me faut parler de moi, et entrer dans le quotidien des autres.

Ceci implique qu’on préférera par exemple repousser les délais – une notion d’ailleurs très flexible – plutôt que de presser le pas d’un collaborateur. Pour établir de bonnes relations, on favorisera toujours les réunions en face à face plutôt que des e-mails, appels ou visio-conférences. Ces réunions permettent de créer du débat, et il n’est pas mal vu d’y arriver 5 minutes en retard ! L’ordre du jour n’est pas vraiment établi en amont, et on attend que le manager prenne la décision finale sur le sujet du jour.

Conséquences opérationnelles ? On tisse davantage des liens avec une personne qu’avec une entreprise : si mon interlocuteur change, il me faudra repartir à zéro avec son successeur…

Mon plus gros challenge : adopter une attitude à la fois tempérée et explicite pour ne pas brusquer mes collègues. Mais aussi :  me persuader que la notion de délais est relative et demeure flexible…
Une surprise : On m’appelle « Ingénieure » au quotidien. La mention du diplôme est courante (ingénieur, architecte, etc.), c’est une information qui figure également sur les cartes de visite. A vous d’insister pour qu’on ne vous appelle que Monsieur / Madame, ou, plus difficile, par votre prénom. Ici le formalisme reste de mise !

« Tribulations d’une manager française à l’étranger » est une série fiction relatant les expériences internationales d’Aurélie. Cette jeune manager d’une trentaine d’années dirigeait aujourd’hui une équipe à Lisbonne, au Portugal.

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